还有一点不能不提的是，如果管理层为应对危机所采取的措施，对员工的利益构成了一定的损害，一定要表示同情。并向员工说明，为了将损害降到最低，决策层做了哪些努力？这些损害在将来能够换来哪些更大的利益？但切忌避免做出无法兑现的承诺。
只有这样的沟通，才能让员工们看到：公司真的是在为员工的利益着想。他们也才会尊重和拥护管理者的决策，齐心协力与公司共渡难关。
在这一点上，伊利集团新总裁潘刚作出了很好的榜样：
在伊利集团走出2004年高管被拘的危机之后，于大厦将倾之际临危受命的潘刚，在接受新浪财经栏目的采访时谈到：
我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。
伊利集团能够在短短一年的时间里走出危机，步入正轨，恐怕与伊利高层面对危机时的沟通能力不无关系吧？
● 清醒地判断，有选择地传递
我们说，一个企业的所有决策都离不开一个宗旨：那就是保证企业大局稳定。同样，“坏消息”的传递也不应该背离这一中心目标。
所以，我们虽然提倡企业应该尊重员工的知情权，但这并不意味着管理者一定要做个“大嘴婆娘”，将企业遇到的所有负面消息都“知无不言，言无不尽”地讲给员工听。有点风吹草动就草木皆兵实在是没有必要。
坏消息是否应该传递员工，管理者应该有所判断和选择，“说”与“不说”将取决于这两种行为可能给企业造成的后果。具体来说就是：
对一些可能引起恐慌的“坏消息”，如：企业并购，突发性政治事件等，领导者可以选择“说”，也可以选择“不说”。如果要“说”，那么一定做好充分的准备，不能仓促上阵。要准备好足够的信心去疏导、安抚员工的情绪，更要准备好相应的应对之策。一切就绪之后，再向员工宣布。
而对于那些只对局部范围构成影响的坏消息，而且管理者又能够迅速准备完整的方案，一次性将问题彻底解决掉，那么这类坏消息就没有必要传递给全体员工。
当然，领导者必须清楚地认识到，决定不把这些“坏消息”公诸于众的目的，并不是为了隐瞒事实的真相，而是为了避免可能造成的混乱和不必要的麻烦。在特定的情况下，“不告诉”才是确保组织生存和稳定的正确选择。在这里，举一个三国时期与曹操有关的例子：
《三国演义》第17回“袁公路大起七军曹孟德会合三将”中，曹操带兵在诸郡与敌军对阵，17万曹兵耗费粮食极大。
一天，管军粮的王垕禀报曹操说：“如今兵多粮少，应当怎么办?”曹操回答说：“可以用小斛分发军粮，暂且救一时之急吧!”王垕说：“兵士倘若怪怨起来该如何是好?”曹操说：“这你不用管，我自有办法。”
王垕依照曹操命令，以小斛分发军粮。曹操暗中派人到各营寨去听风声，各营寨怨声载道，都说丞相欺骗了大家。曹操于是密召王垕入帐，对他说：“我想向你借一件东西，以此息众怒，你可不要吝惜。”王说：“丞相想借什么东西?”操说：“我要借你项上人头以示众。”王垕大惊……
刀斧手已手起刀落，并把王垕的人头悬挂在高杆上面，贴出告示：“王垕故意用小斛散发粮米，盗窃官粮，谨按军法，斩头示众。”于是众怨开始缓解。最后曹军大获全胜。
以当时的情况来说，工于心计的曹操当然想得明白：
军队缺粮已经够让我这个统帅心烦的了，如果再被士兵们知道的话，事必会军心涣散，官兵无心向战。那样只会让原本就十分严峻的形势雪上加霜。