沃尔玛公司自己的卡车把货送到各分店。成本计算如下：自己搞物流，成本平
均要多3%。但跳过批发商平均可省5%，所以整体的成本就因此省了2%。
一旦建立了这种“直接送货，折扣极深化”的基本模式，沃尔玛就全力拼
三件事。第一是和制造厂商合作，要求他们尽量压低生产成本。第二就是不论
制造商是在世界哪个角落里，与沃尔玛物流中心之间的供应链都要成本降到最
低，摩擦也减到最低。第三就是不断改进资讯系统，把顾客在买什么这个讯息
传达给所有的制造商，架上才能永远该有的都有。
葛拉斯说，要把成本降到最低，就不只要与制造商斤斤计较，也必须与制
造商合作。水平式地互创价值。沃尔玛是最早用电脑追踪销存的公司之一，也
是第一家用网络与供应商分享销存资讯的企业。沃尔玛的理论是，越清楚顾客
在买什么，采购就会更有效率，供应商就会随市场变化而调适得更快。
1983年沃尔玛投资设置了销售点终端管理系统，可以同时记录销售并追踪
存货的减少，以便能迅速补货。四年后，又装置了一个大规模的卫星系统，把
所有分店都和总部连接，让沃尔玛的中央系统得到所有即时的存货资料，让整
个供应链充分获得资讯的润滑，每一颗原子都振动着效率。现在，主要供应商
都可以进入沃尔玛零售网系统，查旗下产品的销售，看是否需要增产。
2002年《电脑世界》那篇有关沃尔玛的报导有这么一段话：位于多伦多的
零售顾问威廉斯公司资深合伙人格伦诺夫斯基认为，向供应商开放销存资料
库，是造就沃尔玛今日霸业的主因。对手都在紧守销售资讯，沃尔玛却把供应
商当做伙伴，不是敌人。借着CPFR方案的实施，也就是合作(Collaborate)、
计划(Plan)、预估(forecast)、补货(Replenish)，沃尔玛获得及时的库存，
把零售商和供应商和积货成本都减轻了。单靠供应链的效率，沃尔玛的销售成
本就比大多数对手少了五到十个百分点。
沃顿的供应链运作的改善上，不仅催生了一种对效率的无情追求，也相当
程度催生出沃尔玛的无情，像最近曝光的把值夜员工反锁在店内，像坐视包商
雇用非法移民担任清洁工，像成为民权法案史上最大集体诉讼案的被告。沃尔
玛握有那么多的筹码，可以把任一家供应商榨干至最后半分钱。它在操纵国内
外供应商彼此互斗时，也绝不手软。
【第8辆推土机】
内包
“FedEx和UPS应该也是你所谓的推土机。他们现在不只送快递，还帮企
业做后勤。”这是Infosys的CEO，我的印度导师奈里坎尼在电话另一头告诉
我的。很自然的，我把这个想法存档，标记下来要再研究，却搞不清楚他话里
的含义。几个月之后我去中国。一晚我尚未调整好时差，只好凌晨不睡看CNN。
突然出现UPS广告，有一句新的广告词：“帮您把世界同步”(Your World
Synchronized)。
一个想法突然出现：这一定是奈里坎尼的意思。我知道UPS现在已经不是
送快递而已，也在帮大小许多公司做全球供应链。第二天我就打电话到亚特兰
大的UPS总部约访谈。于是我有机会参观了UPS邻近路易斯维尔国际机场的世
界物流中心。这座机场一到晚上，可说完全是UPS机队的天下。来自全世界的
包裹都在这里集中、分类，几个小时之后再分送飞出去。(UPS的270架货机可
说是世界第十一大航空公司。)我参观之后发现，这已经不是你老爸时代的UP
S了。的确，360亿美元的营业额大部分仍是每天把至少1350万个包裹从A地
运送到B地。在不起眼的门面之后，这家1907年创立于西雅图的快递公司却
已经重造自我，变成一个充满活力的供应链管理者。
几年前东芝的形象出问题，很多顾客认为它修理太花时间。于是东芝找上
UPS，要求协助发展一个比较好的系统。UPS说：“与其我们从你的顾客处拿到
东西，送到我们的处理站，再从我们的处理站送到你的维修厂，再从你的维修
厂送回我们的处理站，再送到你顾客的家，不如我们把所有中间的过程都省掉。
由我们替你拿到电脑，我们来修，然后再送还给你的顾客。”现在，你的东芝
电脑是今天送明天修后天就送回。UPS的维修人员都经过东芝认证，结果东芝
顾客的抱怨率马上大幅下降。
这只是UPS今天所做的一部分而已。如果你看到有“约翰老爹披萨”标志
的货车经过，你可以问问，是谁在调配排班，送司机去向供应商收蕃茄、披萨
酱、洋葱等物料？UPS。逛商场买网球鞋腻了吗？可以上网到耐克的网站Nike.
com订购一双。订单其实是被转到UPS，从肯塔基州的UPS仓库中，由一名UP
S的员工做选鞋、检查、包装，然后把你在耐克网站订的球鞋送出。你订购佛
罗里达州Segrest Farms的热带鱼，要请UPS送到你在加拿大的家？UPS和
这家公司合作，发展出一种特别的活鱼包裹，鱼在快递过程中不曾受到伤害，
为了平安旅行，甚至会喂鱼一点儿镇静剂，就像喂小孩吃晕船药一样。UPS发
言人荷姆斯说“我们希望热带鱼能旅途愉快。”