中国真正的长期策略，是要超欧赶美，成为世界第一。中国已经有一个好
的开始。中国的领导人比很多西方领袖都更重视数理和电脑技术的教育，要让
年轻一代在抹平的世界中成功，就必须重视理工教育。中国的领导人也更重视
土木或通讯的基础建设，让中国可以比别国人更快也更轻易地参与全球竞合。
中国的领导人还特别重视吸引全球资金的各种奖励措施。他们真正想要的，是
下一代的内裤和机翼都不只是中国制造也要中国设计。这会是未来十年的走
向。未来三十年之内，我们将从“卖给中国”变成“中国制造”，再到“中国
设计”甚至“中国所梦想出来”。或者说，中国本来和全球制造厂商是一样也
不能合作的，但它将变成一个低成本、高品质、超高效率的合作者，而且样样
都能。只要过程不因内部的政治不稳定而中断，中国将会一直是大推土机。
近邻的日本，就以很认真的态度，把中国变成自己竞争力的一部分。渡边
修是日本贸易振兴机构(JETRO)的理事长。他在东京告诉我：“中国的发展非
常快速，产品已经从低级发展到高级，现在是高科技产品了。”渡边强调，日
本企业要维持全球竞争力，必须把某些产品的制造和一部分中级产品的组装搬
到中国去，然后在自家制造“更高附加价值的产品”。这样中国和日本才能“成
为同一条供应链的伙伴。”
中国这辆推土机对消费者来说确是天上掉下的礼物。2004年10月4日FO
RTUNE杂志引述摩根士丹利的一项研究，说从1990年代中期开始，中国的便宜
货就替美国消费者节省了大约6000亿美元，替美国制造业在零部件上省下了
数十亿美元。省下来的这些钱，让联邦储备局能把利率维持在低点，让更多美
国人买得起房子或把房贷换新，也让企业有更多的资金投入创新。
汽车零配件厂商亚新科的董事长杰克?平科夫斯基指出，在中国制造，对
某些产业来说，好处实在太大了，根本不可能忽略。不是你自己变平，就是中
国过来铲平你。“如果你坐在美国，还不知如何进入中国，那么不出十年十五
年，你将不再是全球的领导者。”
面对中国，现在谈保护主义已经太迟了。中国经济已经和已开发世界交错
连结，如果切断连结，所造成的政经混乱只会摧毁全球经济。
【第7辆推土机】
供应链
我本来没看过供应链实际的运作，直到我去参观了阿肯色州班多维尔的沃
尔玛总部。在物流中心的一边，好几十辆的沃尔玛白色大货车正在卸货，一箱
箱的货来自成千上万的不同供应商。大箱小箱在卸货站被送上输送带，有双电
眼会读取每一箱上的条码。到了物流中心另一端，每条带上的电臂会伸出来，
按分店的订单取大箱小箱，送进正在等的沃尔玛货车。货车就会赶紧把货送到
美国某处的分店。店中的顾客从架上拿了什么单品，给收银员一扫描就会产生
一个讯号。讯号会穿越沃尔玛的网络，直达商品的供应商。不管供应商的工厂
在中国沿海，还是在缅因州沿海，讯号都会在供应商的电脑屏幕上蹦出，提醒
他再生产一件这种商品。
仅仅一家公司惠普，就可以在圣诞期间的一天之内，在世界四千家沃尔玛
中卖掉40万台电脑，逼得惠普也必须把自己的供应链调整成可以和沃尔玛的
供应链配合无间。
我称这辆推土机为供应链。供应链是一种水平式的合作，一种在供应商、
零售商、顾客之间创造价值的方法。一方面是世界抹平后的结果，一方面本身
也是辆推土机。供应链越多越扩散，就越逼迫企业采取同样的标准，好让每个
供应链的每个环节都能扣紧下一个环节。越消除边界的摩擦，高效率公司的作
法就会越激起仿效，就更能促进全球合作。
身为消费者，我们喜欢供应链，因为各式各样的产品都越来越便宜。然而
身为工作者，对供应的态度就是矛盾或憎恶了，因为它让我们竞争的压力越来
越高，降低成本甚至减薪和减少福利的压力也越来越高。这就是沃尔玛成为全
球最具争议企业的理由。没有公司比它更会改善供应链的效率，也没有公司比
它更彰显供应链在我们心中的消费者和工作者两种角色之间所造成的紧张。
很多商家在沃尔玛总部附近都有设点，为了靠近母船。事实上，班多维尔
(Bentonville)的这一地带就有个浑名“卖家之城”(Vendorville)。不过这么
多创新点子，这么多重塑世界商业景观的新点子，怎么会来自这种小地方呢？
这其实是本书一直强调的一种现象的典型：抹平系数。你的国家或公司拥有的
天然资源越少，为了生存你就必须越向你的内在挖，挖出新点子。
许多把沃尔玛变成世界第一大兼第一赚的创新和改革，都是1988至2000
年担任执行长的大卫·葛拉斯所监督完成的。根据葛拉斯的解释，沃尔玛在六
十年代刚起家的时候，根本没优势。沃尔玛发现，唯一的方法就是直接从制造
商订大量货。可是对制造商来说，送货到散布各地的沃尔玛分店是很不经济的。
于是沃尔玛就建立了一个物流中心，让所有的制造商可以集中送货，然后再由