（3）部分问题的症结在于，65％的人会向企业的第一线员工提出投诉，然而在多数情况下，第一线员工无法妥当地和前往投诉的顾客应对。许多企业不会告诉他们的第一线员工，妥当应对并处理顾客的投诉事项，不但是留住顾客的要诀之一，更是工作职责的一部分。相反，许多企业要求第一线员工特别注意随时可能上门“找麻烦”的顾客。如果第一线员工并未接受有关如何与愤愤不平的顾客应对的训练，也未获得公司政策上的支持，或在解决顾客问题的过程中缺乏灵活性，那么有50％~70％的顾客在投诉后感觉更糟的结果就一点也不奇怪了。
2.投诉会留下很深的记忆
一般而言，投诉的记忆比其他服务经历的记忆更强烈，因为失败的服务会引起强烈的情绪反应。纽约大学心理学及神经学教授约瑟夫?勒杜认为，情绪性的记忆比其他种类的记忆更为强烈，因为除了其他事件，大脑皮层还会储存情绪性事件的记忆。另一方面，大脑深处也会储存各种感觉（例如恐惧时心跳加快）的记忆。
这个情形犹如大脑从立体声音响当中唤起情绪性的回忆。消费者之前的情绪性记忆很快就会影响到目前的行为，而他们的大脑皮层可能要花费一些时间，才会送出可使他们冷静下来的信息（例如“冷静下来，这和你上次遇到的情况不同”）。把投诉当做与某企业接触过的回忆，似乎不是一个好点子。
3.投诉的顾客是潜在的忠实顾客
研究结果显示，如果出面投诉，并让企业有机会解决他们的问题，一般的消费者很可能继续光顾同一家公司。事实上，当投诉事项得到妥善处理时，它们有可能成为更具积极意义的消费体验。
有效鼓励和促成投诉，可以强化消费者对商标品牌的忠诚以及获利性，并可遏止其他私人行动的负面效应。
研究人员发现，如果消费者投诉的事项得到妥善解决，他们会比始终不曾碰到问题的人对企业来得更忠心。问题是，如果投诉事项处置失当，只有23％的消费者会继续和原来的企业来往。另外，即使消费者并未得到他们想要的东西，如果出面投诉至少得到某些响应，他们也不大会在事后发表对对方不利的言论。
（二）减少投诉的目标不是个好观念
1.顾客投诉时，对服务的过程充满着丰富的情绪
先看看以下这个处理不良的例子当中所表达的情绪。在这个例子里，一位顾客试图得到修理电话的服务。
顾客服务代表（D）：“如果线路确实出现问题，我们会为你提供免费的服务。你明天会不会在家？或者，你能否留下联络电话？”
顾客（G）：“我不在家，明天我得上班。我可以留下公司的电话。我曾经以这个电话号码联络贵公司。”
D：“先生，我无权决定此事。我必须向上级报告。”
G：“我知道，可是我只想让你知道，我已经交过钱了。你们公司的相关人员第二次来查看的时候，便主动不收取任何费用，因为他们发现，错误是他们造成的。我实在不想再从头来过一次，因为费用实在太高。”
D：“如果是线路问题的话，绝对不会有什么问题，我们会处理”
G：“希望如此，不然的话，我们可能就要换别家。”
D：“这个决定权在你。”
G：“用不着你告诉我。”
我们不妨考虑几个问题：顾客认为他在投诉吗？或许是吧。许多人不喜欢看到自己满腹牢骚，因此这位顾客可能认为，他只是在向对方“述说”他的遭遇。这名业务代表是听到顾客的投诉，还是看到一个有待解决的问题？或许是前者吧。这也就是说，如果公司要求顾客服务代表深入追踪投诉顾客的后续情况，那么上面这段对话或许就不会被解读为投诉。这种服务失败的表示法，会不会传到第三者的耳朵里？可能不会。顾客服务代表能否在这段对话中学习到那些可供下一次进行相同对话时派上用场的东西？值得怀疑。顾客服务代表是否认为，他处理对话的方式得当？很可能确实如此。打完电话后，顾客是否会对这家电话公司留下不好的印象？答案是肯定的。
2.顾客投诉越少越好吗
对待投诉的一种有效方法是，站在顾客的立场设想他打算继续和你做生意。我们可以在上面的对话中清楚地看到，顾客确实很想和这家公司继续往来，然而顾客服务代表却未尽力留住顾客。“这个决定权在你”，这句话让我们想起两个人争论的例子。有个人说：“如果你这么认为的话，我们可以立刻结束彼此的关系。”他的伙伴则回答说：“好，如果你想这样的话，看看我会不会在乎。”事实上两个人都不想结束关系，然而却又都不知道如何摆脱沟通不良的困境。
和同理心有关的是站在他人的立场看待事物的能力。在投诉的状况下，同理心尤其重要。然而，多数销售人员或顾客服务代表却经常以自己的立场和角度对待投诉和抱怨的案例。他们不但要求顾客证明投诉或抱怨的合理性，而且要求对方证明问题不是他们自己造成的。这种想法对留住忠诚的顾客实在不可取。
3.设定减少顾客投诉次数的目标不是一个好主意
由于处理投诉令人不快，许多企业和销售人员宁可和坏消息保持距离，或者干脆不接受投诉。虽然他们知道，顾客的投诉有益于企业的成长，然而在比较深的层次，还是非常排斥投诉，以至于自认为可以提供百分之百完美的服务，无形中逃避现实的问题。