难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，
福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严
重，都不愁无人相助。委员会对
9O％的事件可立即作出决定，在任何情况下，
对所有的事都能尽快作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。
为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。
马克士·斯宾塞公司
1.3亿的股份属于
23500O个股东所有，绝大部分都
是个人小投资者，有
7O％的股东所持股在
200O股以下，最大的股东是咨询
委员会，其股份占总数的
7％。公司的董事们占有不到
0.5％的公司财产。公
司的
22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。
□藤田田：为员工多花费点钱值得
藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：
‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”他认为，勤
劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡店每年平
均在员工身上花费
1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付
100O万日元给东京获洼
卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意
外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上
送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
前年及去年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年
1OO0万日元，四
年共
4000万日元的钱岂不是白花了？但是不这么想，只要能让员工安心工
作，对麦当劳来说就不会吃亏了。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时
凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
在航空业的动荡过程中，只有屈指可数的几家航空公司能始终不衰，保
持无懈可击的财务记录，德尔塔航空公司就是其中之一。美国运输工作联合
会的
F·奥康纳尔说：德尔塔公司“同其雇员之间有着牢不可破的关系”。
德尔塔公司大力宣传“德尔塔大家庭”观念，并身体力行之。它调动内
部的积极性，提供比大多数航空公司更优厚的报酬，它处于一个传统的周期
性行业内，但尽量避免解雇工人。该公司和许多优秀的公司一样，为了保证
与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考察筛选。
美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名申请者中选拔出来
的，先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念和集体工作
观念作出鉴走。进了德尔塔公司，你不只是加入了一家公司，而是加入了一
项目标。”
该公司的成功之源，在于大量琐碎小事的涓涓细流，广开言路的政策奠
定了的这一基调。前总经理
T·伯比解释说：“我的地毯不得不每月洗一次，
那些机械师、飞行员、机组人员都要来找我，要是他们真想说些什么，我们
就给他们时间讲。他们完全可以直接来见我们，董事长、总经理、副总经理
都没有什么‘行政副手’从中作梗、拒入门外。”该公司为核实员工的意见
花费了大量的时间和资金，结果也常常会有一系列政策的重大变化。一位分
析家说：这完全是“由于历来推崇的员工希望广开言路和高级管理部门乐于
广开言路的结果。”
《华尔街日报》对这种政策的实施曾经作过这样一项报道：1979年
2月，
J·伯涅特的薪金少了
38美元，公司没有付给他某天修理
L—1011发动机的
加班费，他的上司对此无能为力，这个
41岁的机械师就写信给总经理
D·加
勒特，他在信中抱怨说：“我们总碰到今人头痛的报酬问题，这已经使一大
批优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯涅特作了道
歉，并补发了工资。从此，该公司甚至还改变了工资政策，对加班的机械师
提高了加班费。公司对员工意见的重视还表现在其他方面，如全公司
6000
名男女乘务员的制眼样式，就是由一个乘务员组成的委员会选择决定的。甚
至机械师都可以自行选择其上司。
除此以外，德尔塔公司管理部门各部分的互换性也十分成功。例如，所
有的高级副总经理都要接受公司任一部门工作的训练。同时，这些副总经理
还要相互熟悉各自的工作。乃至在需要时能够接替任何一项工作。最高管理
部门还有每逢圣诞节下去帮助搬运行李的传统。该公司的管理部门每年还投
入大量时间去同员工聊家常。高级管理人员每年至少要有一次在“公开场合”
同全体员工见面，使企业的最上层和最下层进行直接的交流。每星期一上午
都要举行一次班子会议，对公司的各项计划、问题和财务进行全面的检查。
会后，各位高级副总经理与所属各部门负责人共进午餐，并把最新动态告诉