为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常思考的问题。他认为，作为
一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育取胜，因此，他于
1989
年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。
最初开展这一活动时，1OO名由各个部门推选出来的代表分成若干小
组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现
场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只
能回答“YES”或“NO”，而不得用“研究研究”，“以后再说”之类的话推
诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的
答复。
“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司
飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议
108条，这些意见除了对
生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采
纳后，当年就为企业节省了
2O万美元。
“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且
还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们
说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的
工作环境和条件出主意。”总裁约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培
养未来经济人员最基本的好路子。
□松下电器公司：提实制度
日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松下公司一贯重视人的作
用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下
幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先要制造松下
人。”
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采
取下“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普
遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可
被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案
的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公
司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保
持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，共
200多个。
提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人
提案
5件以上，入选率一般在
10％～2O％左右。这既鼓舞了士气，又改进了
工作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出
的人才，使松下公司取得了巨大的效益。
□日本富士电机制造公司：鼓励员工多提建议
善于用人，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因
为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。
该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智，近年来，每年
平均全厂员工提出的改进工作的建议多达
99项，占日本第一。而且这些建议
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，
或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议
数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
从
1969年起，该公司就开展高质量运动，
即以小团体活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团体活动以后，
在员工中造成了这样一种气氛，哪怕
1项也好、2项也好，都争先恐后地提
出改进工作建议。
其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出
100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明
确，建议也就容易被提出来。
最后，公司对每个员工的建议，不论大小，都认真对待，一视同仁。根
据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等
7
个级别。建议和
C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在
那里再次进行评定和选拔，并对
B级和
A级的建议提出者给予表扬；优良、
优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司
员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立
于不败之地。
□韩国五大财团：设立“建议箱”
韩国五大财团在企业内设立了“建议箱”，在发掘员工们的聪明才智方
面收到了很好的效果。
现代财团：所属的各公司规定每人每年要提出
2～6条建议，各部处每月
要举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为
1～1O等，一经采用