俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小
难易不同的工程，同时得标、且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表
现出他那独特的用人方法。
所谓土木建筑工程师，一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，
越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现
出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常
高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过
瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从
事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工
程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工
程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，
个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。
比达·吉威特不仅在用人方面表现出非凡的才干，对于新人的发掘与培
养也是十分积极的。对于刚出校门的年轻技术人员，头一年举行在职训练，
使其接受广大范围的建筑技术的实际的在职训练，使技术人员能学以致用，
激发潜能。在形形色色而且为数众多的工程中，人力物力密切配合，事事如
意，工程完成得尽善尽美。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于在他所经营的事业
上、自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责
人，至于工作效果、更能很迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯
作风。
□丰田英二：“动脑筋创新”建议制
□丰田英二：“动脑筋创新”建议制
达
40余年的丰田
英二于
1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效
果。
丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会，决定了建议规章、审
查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材
料消耗的节减，并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间
到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工
厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个
角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一
定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经
说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、
工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求
有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料
等方面的担心和使之更便宜的方法。”
该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口
号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从
1954年起，就把这条口号在
全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在
芝加哥机场，向导牌都是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机
场也都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”
提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够
听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于
这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金，在很多
的时间，把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间
相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立，既提高了
员工的思想和团结的气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制
度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议
得到承认而感到满足。
丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人
的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、
利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）
第
7个项目，每个项目是以
5～2O分的评分等级来评定分数。满分为
100分。
当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为
2O万日元，最低的则
为
500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按
车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模
的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。
“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议
183件，而到了
1955
年，则达到
1OOO件，到了
197O年，达到了
5万件。可见员工们的参与程度
呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。
□美国通用电器公司：开动大家的脑筋
美国通用电器公司拥有
29.8万名员工，如何调动他们的积极性，使他们