于
1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到
1979年辞职。
现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，
公司成功的秘诀是人，幸运的是
IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互
支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂
房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起
IBM。”
最后，让我们记住
IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你
可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕
弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
□柯文昌：握手话别跳槽的员工
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科
技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达
3O％，比
HP跨国公司
22％的年平均增长
率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实
际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精
神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细
考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作
10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出
申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的
格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，
我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌
了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴
制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用
各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，
出去创业的人士说：“惠普每年至少要花
1000万台币用在人才培训上，有的
来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人
家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电
脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，
一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚
持的‘互胜’精神。”
□日本电机公司：将功抵过，功过抵消
如何对待犯错误的干部，日本电机公司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出
了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，
总经理是这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就
此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带
来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业
决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现
的错误，只不过是个意外。
□比达·吉威特：巧妙的人事政策
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、
保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广泛地大展鸿图，获得了巨大
的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：
“倘若可以多赚.. 1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近
似天才先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；和那种严肃
而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人事
政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
我们可以从下面的实例中见其一斑。
195o年左右，比达·吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥