FO1 事情可以第一次就做对 菲利浦·克劳士比的故事(2)
只要我们对不应该发生的错误事件，制定了一个可接受的水平，它就永远存在；可是当它不被接受时，就会自然消失。所以说，无论是工作质量问题还是产品质量问题，都是我们‘心想事成’的结果，因为如果你心里允许让某事出错，它就一定会出错。
正如墨菲法则所说的：凡事如果能出错，就一定会出错。如果容忍错误发生，就会真的导致错误发生，而且还会得出错误真的难以避免的‘结论’。‘第一次就把事情做对’告诉我们，错误是可以不发生的，是可以避免的，只要我们坚信‘第一次就可以把事情做对’。”
FO2 做对即“符合要求” 多包了一层塑料袋(1)
接着，克劳士比又一次把话题转到了那个古老的寓言故事：“明明认为，做对就是自己认为对的就去做，找到足够多的骨头和水就是对的，所以就去做了！难道不是吗？
聪聪则认为，做对就是不断地评估，再评估，在穿过秘道的路上，这曾经让聪聪很苦恼，后来，聪聪终于明白过来，如果你想要把事情做对，你就得先明白自己做的怎样的一件事情。
在慧慧看来，做对即是“符合要求”，他相信没有理由假设某些事情不能符合要求。他认为，做对不是“好、优秀、美丽、卓越”等这些术语，这些都是主观和含糊的，并不是确切的要求。在工作中一定有一个标准的要求。每个人在工作中必须认真对待这个既定的要求，然后必须坚持每次都达到并且符合这个要求。”
“做对就是符合要求，不错！我经历过这样一件事。”比尔很久没有发言，有些迫不急待了。
“以前，我在一个非常有名的企业工作，她为一家日本企业生产零部件。夏天快要到来了，日本企业发来了一批订单，活儿很急，董事长、总经理亲自上阵，企划、营销人员包括办公室文员、都到生产一线了！
产品终于按期生产出来。董事长非常高兴，决定亲自安排货物的发送。为此，他召开了一个特别会议，在会上，他向与会者出了一道题：我们的服务如何做到超出客户的期望？
公司策划总监说，现在夏天快到了，货物在船上，要经过10多天才能到日本。一路上尽是风雨，货物会受潮，我们应该为货物专门再包上一层塑料袋，就像超市为我们所做的那样：免费，并且主动提供。听了这个主意，董事长连想都没想，就当场拍板。塑料袋马上被专门订做出来，货也上船了。董事长坐在电话机旁，每天等待从日本传来的消息。
电话终于响了，是日本企业的老板打来的。一上来就是劈头盖脸一顿责问：“你们提供的货物没有符合我们的要求！带有包装袋的货物被直接卸在生产线上，而生产线上没有打开包装的设备！”更为严重的是，日本企业的员工是以秒来计算工资的，打开包装的工人必须另请。即使是这样，每耽误一天，企业就要损失一万美金！
董事长急火攻心。他迅速组织企业内部员工，凡是有护照的，一律加急申请，最终，他带领着8名干部，赶到日本，刚好，包装已经拆了一大半，董事长亲自上阵，忙了整整一天，最后把所有的塑料袋拆完了。
从那以后，我们企业再也没有接到日本企业的一个订单。”
比尔带着非常复杂的心情讲完了这段往事。
“由此我们可以看出，我们不能低于顾客的要求，难怕低于要求的一点点，也是没有达到要求，这就好比中国有古话：‘行百里者,半一百’；同时，我们又不能超过顾客的要求，许多人都喜欢从主观上超过顾客的要求，其实正所谓‘过犹不及’，超过顾客的要求往往给顾客带来不必要的麻烦。所以，我们必须站在顾客的角度看，只有顾客需要的，才是顾客的需求；顾客不需要的那一部分，就不是需求。这就要求，我们要符合顾客的要求，恰到好处地达到要求，而不是低于或者超过这个要求。”坐在一边的杨用厚重的语气分析。
受到比尔的故事的启发，盖瑞若有所思。“对，商家必须记住顾客才才是市场的最终决定者，商家一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
几年前在内华达州的一个工厂里，曾经发生了这样一件事。有一天，一个布匹批发商拿着十种花样的布料样本，来到工厂的总经理办公室，要求增加这十几种花样布料的生产。那位总经理正为近斯的销售业绩整体滑坡殚精竭虑，见有人亲自登门进货，他喜出望外，满怀热忱接待了这位批发商。但当他看到批发商手里拿来的那十几种布料的花样时，目光却惊呆了。原来，前些日子厂里的设计科经认为这十几种布料设计过于平庸、缺乏艺术美感。所以，现在这十几种花样的布料已经早已停产了。
FO2 做对即“符合要求” 多包了一层塑料袋(2)
为了慎重起见，总经理当即找来了设计科的科长，让他再次对批发商拿来的那十几个花样进行评估，结果还是一样，那位科长甚至这样评价这些花样：‘像设计这样陈旧，几乎没有一点新意的花样也许只有乞丐才会喜欢！’
结局大家完全可以预料得到，那位高谈阔论的‘艺术天才’被总经理炒了鱿鱼。工厂立即开足马力，按照那十几种花样生产出大批布匹。这些布匹一经投放市场，就取得了良好的市场销量。那家工厂也借此机会，迅速扭亏为盈。”