董事长感觉黄坤对企业管理的认识和主观印象还算可以，于是以15000的月薪和董事长助理的职位，开始对其进行试用。
对于黄坤进入安伊公司，我其实并不看好，面试时我问的一些问题他说的很笼统，而且从一些细节可以判断他做具体的工作并不多，这与安伊集团提倡的从细节做起的文化或许有冲突。
我现在已经转正和任命，需要考虑如何系统的解决人力资源中存在的问题，通过我的观察，我发现流程、表单和制度这三个内容是目前人力资源中急需要解决的问题。
董事长感觉黄坤对企业管理的认识和主观印象还算可以，于是以15000的月薪和董事长助理的职位，开始对其进行试用。
对于黄坤进入安伊公司，我其实并不看好，面试时我问的一些问题他说的很笼统，而且从一些细节可以判断他做具体的工作并不多，这与安伊集团提倡的从细节做起的文化或许有冲突。
我现在已经转正和任命，需要考虑如何系统的解决人力资源中存在的问题，通过我的观察，我发现流程、表单和制度这三个内容是目前人力资源中急需要解决的问题。
流程
解决事情如何流转的问题，这里面需要明确的有：工作的程序是什么、各个流程节点是什么、流程的主要内容是什么，我的经验是用VISIO中的跨职能流程图将人力资源基本的用工流程画出来，一目了然，流程的最终成果整合后就成了《人力资源流程手册》，只要有关人力资源活动的流程全部收入此手册。
表单
解决流程中信息收集的问题，将事件中流程的信息进行归类，编制成表单，按照流程的顺序逐个部门填写审批表单，最后就形成信息的整理。表单的最终成果整合后形成《人力资源表单手册》，只要有关人力资源活动中使用的表单全部收入此手册。
制度
是对流程和表单的解释，以往我们认为制度是核心，流程和表单都是制度的附件，但实际上在企业中，流程才是最重要的，大企业看管理水平就是看能不能按照流程标准化、规范化、职业化、专业化、程序化的处理各项事务。制度最终成果整合后就形成《人力资源制度手册》，只要有关人力资源活动的制度、规定、规范全部收入此手册。
在流程、表单、制度三方面。我打破了传统以制度为主的理念和思维，而是将传统的制度划分的更加细化，对流程、制度、表单进行编号，将制度作为对流程和表单解释，跨越制度来整合流程和表单，从表单可以查出适用于什么制度和流程，从流程图可以知道适用于什么制度和表单，从表单可以明白按照什么制度的要求填写、按照什么流程来传递表单；相互之间有关联，通过关联汇总表的形式使流程、表单、制度都能够表达清楚，成为一个真正的人力资源基础管理体系。
在民营企业，最大的问题就是不能按照规范办事，遇到任何事情是老板一支笔、老板一句话，老板也没有出现问题首先修改制度规范的概念，导致什么问题出来都需要老板来拍板和决定，老板越来越累，员工却认为老板越来越不放权，最终结果是阻碍了企业的发展。
实际上只要大家讨论后制定出一套管理制度，出了问题首先想到修改、完善制度，严惩不按规范办事的行为，才能避免企业内耗，减少扯皮和矛盾，解放老板。
我将这些人力资源基础规范的制度名称确定为《用工管理制度》，并把这个想法与张娟进行了沟通，张娟表示赞同。