们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步
地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用其他奖励手段。例
如：公司共有
24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综
合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范
围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得
周未海外旅游。
海外旅游虽说为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬之外的特殊
奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创
造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使
MFI从默默无闻的小公司发展到在全
国拥有
100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达
3亿英镑之多。
□以军校精神造就人才
Dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些
平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
得
17.3万美
元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩
2O％以上的顶尖推销员
是一个年仅
27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔
术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上
8点便开始长达
2小时的早会，会议的内容从介绍
IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯
为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务
员打赌：如果她连续几个月都创下
60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝
土新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个
月
15O万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石
耳环。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
后
180度大转弯，使你的伙
伴既怕又敬。
□日本企业家的经营作风：多谋善断
在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决
策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后
180度的大转弯，往往使得他们的
西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力
赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回
国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新
来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开
始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松
式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，
并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了
4周时间就作好了投入生
产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如
此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人
抱怨美国人的时候了。
关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、
犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看
作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成
功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学
家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点
放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，
美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要