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【本讲重点】
处理同级关系的“3Ｃ原则”
同级领导关系
处理同级间的冲突
领导和下属是绩效伙伴
吸引追随者的四个条件
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处理同级关系的“3Ｃ原则”
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领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。
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1.沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）
有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间相互通气可以带来很多好处。有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。
当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。
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2.协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ）
同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？
◆会议协调
在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解决。
◆确定企业内部的操作流程
把流程规定下来，部门和部门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完成了以后交到某个部门，例如你完成这个任务的时间只有3天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。
◆通过目标和计划来协调
企业都有自己的目标和长远规划。例如2003年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。
◆通过特定的部门来协调
假如两个部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部门来协调。
◆设定特别助理和秘书岗位
领导者大部分都比较忙，怎么办？设定特别的助理和秘书这个岗位，在你繁忙的时候，有你的秘书和助手在，这样他可以帮助你收集资料，可以帮助你做一些最简单的协调工作。
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3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）
合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需要有前手和后手，那么你怎样跟你的前手和后手之间共同合作取得成功呢？一个最基本的理念就是，合作可以取得1＋1＞2这样的效果，这就是要合作的原因。
一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最重要的问题也与你自己的观念有关，如果你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的关系就会变得更加融洽。
好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也好，每个人也好，相对于这个群体和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都是微不足道的，但是每一个人的一份贡献合作在一起，对一家企业来说就是一个了不起的绩效。
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【自检】
曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们的目标是要走出这片森林。怎么办呢？单靠瞎子的力量走不出去，因为他看不见。单靠瘸子的力量也走不出去，因为他虽然能看得见，但是他不能走。你认为如何才能使他们顺利走出大森林呢？
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同级领导关系
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同级领导关系六貌
同级领导之间的关系可以概括为六个层面，也叫同级领导关系六貌：
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1.利人利己
利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求的是两全其美的策略。这种关系自然令人满意，所以也把它称为一种双赢的关系。
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2.损人利己
也就是你输我赢的概念。秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、背景、个性来压迫别人，最后达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争策略，这样一定会导致输赢之分。
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3.损己利人
有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己一些原则性的观点也不愿意说了，人云亦云，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞誉和支持，但是却忽略了自我价值。
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4.两败俱伤
两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来结果是怎么样呢？就是一场生死较量，有可能双方都成为一种牺牲品。
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5.独善其身
这就叫个人自扫门前雪。当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此之间井水不犯河水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，往往有很多的关联性。所以从这个意义上来说，独善其身也要看是什么时候。
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6.好聚好散
既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出现一些新的问题，还不如今天就放弃。所谓道不同，不与为谋。既然分歧太大，日后可能会失败，还不如一开始就认真地考虑一下是否有这个合作的必要。
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怎样建立一种双赢的关系
在以上六种方式和方法中，或者说人际关系的六种面貌中哪种最好，就要取决于你面临的情况。必须要分出高低的时候，就要从个人利益出发，从部门利益出发，坚持原则。有些时候，更多的是双赢的策略为上佳的选择。今天可能在双赢的基础上还可能多赢，多个层次的领导之间都应实现共赢。那么怎么样建立一种双赢的领导关系，这里面有几个要点：
◆要从品质着手
你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。
◆建立一种双赢的关系
最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包总比没有面包好，其实这些也是一种双赢的关系。
◆制定一种双赢的协议
部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份。
所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导关系还要靠自觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能制约讲规则的人，那些不讲规则的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖惩的策略，这是必需的，通过这，融洽两个领导者之间的关系。
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处理同级间的冲突
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产生冲突的可能原因
同级领导之间，为什么会产生一些冲突呢？只要有两个或两个以上的人在一起就避免不了冲突，但是对于冲突也不必担心和害怕，过去一提到冲突就把它看成是负面的东西，把冲突说成肌体失调的表现，其实不是。
但是有一种观点认为：冲突是与生俱来的，丢也丢不掉。既然只要有人在，它就有可能发生，还不如笑而接纳，更何况有些冲突不见得都是坏事。例如两三个人为了一个共同的观点而争执，这其实是件好事。
还有一种观点认为：一家企业一支团队如果没有冲突是不好的事情。如果这家企业没有冲突，就像一潭死水一样，那就没有任何生气。你说的话我没有反对，我的话你也不反对，你好我好大家好，这不是在做事情。
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【自检】
冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消极的呢？
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见参考答案4－2
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冲突的积极和消极效应
冲突可能给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，这样人们在做决定的时候可以多一种选择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。冲突的消极效应也很多，解决它需要费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化等等。这些就是冲突所产生的积极和消极的层面。
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处理冲突的五种策略
在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等，这些是冲突所产生的消极层面。如何解决这些冲突呢？在实践过程中，可以遵循托马斯·杰尔曼所说的处理矛盾的五种方式来化解同级领导之间的这种冲突。
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1.竞争
在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句话说的好，过分的老实就是愚蠢，所以对于原则性的问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。
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2.合作
合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强调合作？其实这两者本质上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能就会更大。
所以合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。什么时候要合作？当双方的观点都很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时候，那么就需要合作。你要发展新产品，既要有发展部门的人，还要有生产部门的人，还要有销售部门的人。销售部门的人比较了解市场，生产部门的人比较了解生产工艺，这些能不能作用到你的研发，跟你的研发相配套，这些都需要吸收进来。所以就需要大家共同合作来研制新产品。
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3.回避
有一些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情大策略。
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4.迁就
迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也是一种策略。
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5.折中
折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。
这5种策略都可以用来处理同级领导之间的关系。有人说20岁的时候只会竞争，那个时侯比较年轻；30岁的时候很可能就知道怎样寻求合作，知道打下去也不会有好结果；40岁的时候可能就懂得去折中了，不见得所有的事情都能符合你的理想，有的时候要退而求其次；50岁的时候很可能就要迁就别人了；60岁快退休的时候也就回避了。这反映出不同的年龄层、不同的职位的人在运用这5种策略的时候会有差异。人们要懂得在什么时候合作。
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【案例】
有一个所罗门断案的故事：两个女人都说孩子是自己的，所罗门在断案的时候说：“既然你们都说是自己的孩子，那就劈开吧，一人一半，拿走吧。”这时候孩子真正的母亲说：“我放弃，这孩子不是我的，你判给她吧。”所罗门因此而断定孩子真正的母亲就是说这句话的人。因为真正的母亲是爱护自己的孩子，不会愿意一刀两断的。这一原则性的问题打不了折扣，不能折中，更不能迁就。
?领导和下属是绩效伙伴
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上文谈到同级领导之间的关系，下面来看看如何跟下属相处。跟下属相处最重要的问题是要理顺领导者和下属之间的关系，领导者和下属究竟是什么关系呢？它是一种互动的关系。就像跳舞一样，领导者与跟随者必须以互动的方式前进或者是后退，这样才是一个和谐的整体。那么领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。
有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种关系必须建立持久的信赖原则，这个信赖是连接下属和领导者之间的纽带，这种信赖是金钱买不来、命运强求不来的。信赖可以让失足的少年重新做人甚至创造很好的未来；信赖也可以让诸葛亮这样的人物走出茅庐去扶持刘备；信赖可以减少对抗，增强合作，它能真正滋润人际关系。这种信赖包含两层意义：
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1.要赢得下属的信任
赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则，否则别人就很难信任你了。
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【举例】
有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算管理，一定要减缩费用，这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面提倡要节约成本，一面他自己又买了一辆豪华的奥迪轿车。这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么紧张，财政这么困难，你还在坐这么好的高级轿车。这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以领导者要赢得下属对你的信任，一定要做到以身作则。
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2.要信任下属
领导者要赢得下属信任的同时也要信任下属。你不能让这个员工工作的时候旁边再派一个人去盯着，这样做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑，不可能让那些员工大胆地去工作。
有位领导者在新老交替的过程中强调职业化，职业化就要引进职业化的人才，但在实际工作中，他却把老员工安置在新员工旁起监督的作用，这样一来新员工就缩手缩脚了。你如何去建职业化，如何去进一步规范呢？做不到。所以领导人要赢得别人的信任，要信任你的下属，这样你的影响力才能扩大。
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吸引追随者的四个条件
对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。
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1.赋予梦想
好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。某公司有一位员工曾经拒绝了一份高薪的工作，为什么呢？他的回答是：钱和职位对我来说都不重要，最重要的问题是学一技之长。他的梦想就是成为一位培训师，他觉得这家企业会给他提供这个平台。可以想象他的梦想就是成为一名职业的培训师，那么谁能帮助他实现这个梦想他自己很清楚，所以这是他愿意留下来的原因。
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2.正直性
要想吸引员工就必须要正直。从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都要赢得下属对你的尊重。领导者一方面要求下属尽量做好，另一方面，又指示下属他给他做两套财务账，不该签字的让下属签字。有很多下属就因为这一点，害怕犯怵，觉得领导者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能选择离开。所以领导者的一言一行都必须恪守职业道德。
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3.公平性
吸引下属的因素是你的公平性。一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同的层级是一种不公平的对待。
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4.可靠性
领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥戴。
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【本讲小结】
这一讲主要讲述了：处理同级关系的“3Ｃ原则”、同级领导关系六貌、处理同级间的冲突、领导和下属是绩效伙伴、吸引追随者的四个条件。
本文着重讲述了产生冲突的各种原因以及处理冲突的五种策略：竞争、合作、回避、迁就、折中；分析了同级领导间的六种关系：利人利己、损人利己、损己利人、两败俱伤、独善其身、好聚好散；讨论了领导者如何与下属相处，如何吸引追随者。
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【心得体会】
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