第19节：第四章  重新设定游戏规则(2)

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　　董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！

　　严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，它于是一直处于一种奇怪的"没有银行借款的高负债"状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。

　　向银行借款，负债经营，是现在很多企业的通行做法。资金是企业组织生产,经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但是，这种策略给企业带来巨大经济效益的同时，也产生了一些不容忽视的负面作用。

　　美国的格兰特是一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威兼·格兰特白手起家,由小本经营起步,发展成为美国屈指可数的大企业,有过一段辉煌的历史。但是,就是这样一家大企业，由于策略失误，负债过高，最终却不得不走上申请破产的结局。

　　格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下,认真研究了定价策略后,将其经营的日用品价格策略定位在25美分,高于"5美分店"和"10美分店",但低于普通百货公司,而且，格兰特公司的陈设格局要比廉价的"5美分"和"10美分"商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客,所以,格兰特公司的业务迅速发展,连锁店开设到上百家,格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司,到1972年,格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。

　　然而,到1973年11月份,格兰特公司的利润只有3?7%,这在各零售商中是最可怜的。显然,盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元,但利润却只有8400万美元,降低了78%,这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15%降到5%。更糟的是,其长期债务由1970年的 3500万美元增到2?22亿美元,短期债务则增至4?5亿美元,到1974年,格兰特公司的连锁店猛增到82500家,是10年前的1000多倍。

　　在这种情况下,格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大,相反,每家分店的平均销售额却急剧下降,连年入不敷出,格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元,债台高筑,公司信誉急剧下降。在资产不抵债的时候,格兰特公司于1975年10月2日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976年2月该公司最终倒闭,8万员工因此而失业。成为美国有史以来第二大破产公司,也是零售业最大的破产公司。

　　可以说，向银行借款的负债经营方式，是一把双刃剑。用好了它能为你的经营带来更好的效益，用不好它则会把你推向万丈深渊，使你永无翻身之日。

　　格力当然也需要更多的资金来扩大自己的经营规模，只是，它的资金来源不是银行，而是它的众多的经销商合作伙伴们。

　　按照董明珠的说法，格力电器有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。打开格力电器2006年半年报，你会发现格力电器确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1?16亿元的短期借款。然而与公司150.55亿元的总资产相比，这些借款可以说是微不足道。

　　众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并不容易，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。


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