第36章 八评华为(1)

　　媒体现在都把华为视为中国技术驱动型企业的代表。特别是2003年1月受到国际电信业巨头思科公司的指控之后，华为似乎成了技术型企业的象征。实事求是地讲，作为一个中国企业，在工业基础落后于西方国家的背景下，华为对技术研发的重视，以及在研发上的投入，不要说与国内任何企业比，即使与国外大企业比也毫不逊色。至少在1995—1999年，据我所知，华为每年用于研发的费用是收入的8%（注意不是利润的8%）。

　　华为对技术的信仰，对知识的尊重，坚定无比。记得任正非说过，我们华为最值钱的是什么？不是房子，不是汽车，不是固定资产，是大家的脑袋。是脑袋里的知识、技术。

　　任正非出身于一个知识分子家庭，在部队搞过技术发明，33岁的时候参加过全国科技大会。有文章就把他这些经历和以后他选择创办通信企业联系起来，想说明他对技术的追求是一贯的。这样说不无道理。

　　其实华为一开始也是靠倒卖别人的交换机起家的，有的人一直走倒买倒卖这条路，任正非醒悟得比较早，认为必须开发自己的产品，不然就会受制于人，永远挺不起自己的腰杆。任正非说过：“我们过去倒腾别人的小交换机，经常受制于人，经常是你要货的时候，他不给你货，或者给你货时，随便涨价。”这种痛苦的经历，对于他这种要强之人，绝对无法忍受。

　　技术人员对技术的追求和企业经营者对技术的重视是不一样的。如果说技术人员是出于对专业的爱好和兴趣，经营者则是被现实逼出来的或者是对企业更深刻的认识。

　　没有企业会说不重视技术研发，但是实际经营过程中，资金的压力和急功近利常常又使决策者们无形之中偏离对技术的投资，毕竟技术的特征是投资大、周期长、风险大。敢于像任正非这么做的，必须具备三个条件：一、对行业趋势有准确的把握；二、明白技术产品不断创新才是企业的命根子；三、孤注一掷的魄力。

　　华为研发C&C08机的时候，面临的是“七国八制”的局面，技术关隘就是中国人不能自己研发出大型交换机。当时巨龙04机打破垄断，却并未从根本上改变行业的基本格局，市场等待着更多国内厂家的兴起，形成整体突破。

　　我从未看到国内企业如华为这样肯在技术和产品研发方面的大胆投入。多年来，华为始终坚持员工总数的35%以上的强大开发力量，8%—10%的收入总额用于开发。记得有一年，因为公司为开发拨付的资金没有用完，李一男被任正非臭骂一顿。我还很少看到过企业的一把手像任正非那样，从不放过每一次对开发项目的讨论。某些公司的领导人甚至不参加任何开发讨论会，只有产品落后了，出了问题时才大吃一惊。其实在企业内部，产品才是龙头。在这一点上很多人的认识差距太大了。当年我之所以看中华为，他们的研发能力是让我心动的原因之一。

　　许多企业对于技术投入过于小心谨慎，技术本身确实存在风险，但是，没有大投入就很难有大产出，尤其通信行当更是如此。这就需要企业家有点魄力，不然，输不起的心态必然会束缚住自己的手脚。的确，在华为，开发上的浪费也是巨大的，有人说华为的产品是靠钱堆出来的，不是一点道理也没有。

　　纵观世界上所有的大企业，无一不是技术领先；反观国内企业，敢于在技术上搏命的，除华为恐无第二家。正因为有这样强力的长期投入，华为的开发队伍是强大的，技术专利成百上千，产品覆盖整个通信领域的方方面面，企业后劲十足、实力日益强大便成为顺理成章之事。

　　任正非性格强势，意志坚韧，是那种敢于“把鸡蛋放在一个篮子里”、敢于置之死地而后生的人，因此，华为在技术方面的优势，与其说来自于一种理想，不如说取决于任正非的个性。

　　二评华为股权

　　一个企业的股权设置，最能反映企业家对利益的认识、对人性的认识，以及办企业究竟为了什么。

　　四通的股权开始是不清不楚，大家在创业的激情中似乎忘掉了对物质利益的追求，但是当概念中的利益成为一座现实的“金山”的时候，人性当中对物质的占有欲顿时释放出来，像久困的猛兽一样开始了争夺。从“四通是四通人的四通”，到八个董事“良性分割”股权，到后期混乱的分享“盛宴”，都体现出四通人在物质利益和人生理想面前的困惑。如果万润南没有离开四通，四通的股权安排将会出现什么样的转机，我实在难以揣测。

　　联想也是从一片创业的激情中孕育出来的企业，联想人没有提出过“联想是联想人的联想”的口号，这不意味着联想的创业者不重视物质利益。柳传志对利益的认识是最符合普通人想法的。他按贡献把股权分成若干等分：

　　11位创业者的、创业期骨干的、未来人才的。他自己自然也在其中，比别人稍多点而已。

　　至于利德华福，它虽然是一个个人投资的企业，但投资方明白，缺乏职业管理人和技术骨干的参与，他的投资不会自动升值。因此投资方明智地出让部分股份，让职业管理人和技术骨干成为他的合伙人。于波曾经对我说过，公司最终上市的时候，他只要50%股份就行，其他股份可以让给创业者和核心员工，尽管他后来并没有这么做，甚至有点后悔，但这个认识是值得称道的。

　　相比之下，最具有非凡胸怀的是华为。它摒弃了一般人的价值观，首先它使所有对企业有贡献的人都能利益均沾，满足了人性当中对物质利益的追求和向往。这样做的前提是它不强化不同的人在利益面前的特殊性，包括任正非自己。也就是说，它是以企业的发展为基点来考虑个人利益。在任正非眼中，每个在华为的人包括未来的员工，都具有创业者的身份，而离开华为的人则不再具备这个身份。企业对每个个体来说是一个有自我生命的独立体。具有股东和雇员双重身份的华为人，不只享有双重利益，更具备比其他企业的大多数员工更多的驱动力，这正是许多企业日思夜想需要解决的东西。

　　企业如果仅仅是一个人的孤独表演，那不是事业。只有一群人的成功才会基业长青。百年之后，企业仍在，对于创业者们那才是一种超越人自然生命的丰碑。对于心志远大的人，它更值得追求。要理解到这一点，需要人们有宏大的胸怀，需要人们看透名利和生死。

　　记得有人问过任正非，华为为何不考虑上市？当时我在场。任是这样回答的：为何要上市？公司发给你们的钱还少吗？有工资，有奖金，还有分红，上市也不过如此。我们企业需要钱吗？所有的银行都主动找我们贷款。你们知道上市的坏处吗？拿了股民的钱就会失去经营的自主权，企业就会成为鱼缸中的鱼，这能办好企业吗？任正非的话是有道理的。华为至今未上市，也许正是出于以上的考虑。大多数人把企业上市当作目标或者发财机会，这与任正非的认识相差甚远。

　　华为每年给骨干们配股，由各大系统根据贡献提出配股额度，任正非核准。

　　配股是需要掏钱购买的，后来公司银行还协助贷款购股。公司每年分红，最初几年每股可以分到0.7元，还是很大一笔收入。作为华为的员工打工的同时，还可以分红。有一种“企业也有我的份儿”的主人翁的踏实感觉。

　　客观地说，华为的股权安排，正是这种超然的价值观所决定的。这是华为凝聚力和驱动力的关键所在，也是任正非真正让人望尘莫及的地方。

　　三评华为高工资

　　在我的印象中，通信领域工资迅速增长的始作俑者是华为。华为的高工资是非常有名的，记得1996年时，本科毕业生、硕士研究生、博士生进华为的起点工资还是2500元、3000元、4000元，但到了1997年一下子就涨到4000元、5000元、6000元以上，我当时非常吃惊：毫无工作经验的学生们为什么要给这么高的工资？后来明白，高薪是华为垄断人才的方法之一。

　　华为的做法迎合了当今物质社会中年轻一代的拜金主义倾向。因此，它具有很强的“杀伤力”，可以起到立竿见影的竞争效果。另外，的确也体现了华为对人才的肯定和重视，华为最先给知识分子以应有的待遇和地位。

　　记得刚进华为不久，在一次干部会上任正非讲：大家要好好干，企业做好了，大家就会有许多钱，花也花不完，有一天你们会在阳台上晒长毛了的钱。

　　我当时很吃惊，任正非怎么这样赤裸裸用金钱说话？

　　其实华为在工资体系的建立方面也走过许多弯路。记得1996年初讨论工资标准时，关在西丽湖宾馆用了几个月的时间还不得要领。

　　工资在企业的成本中占有很大的比例，一年365天，实际工作日不足250天，但是不工作的时候，也得发薪水。记得1996年时，有一次我在任正非的家中，任正非很激动地抱怨：每月光工资就要两三千万元，年底还要发奖金、分红，还要上税。一个月要签多少合同、发多少货才能赚得回来？不当一把手，有谁知道这么巨大的压力？那时，华为人的薪酬构成大概是三部分，经过绩效考核的工资，年终的奖金，股票分红。

　　工资具有刚性特征，涨薪容易降薪难。还有，工资等薪酬待遇无论多高，也不可能满足人们对物质的无限追求。当工资门槛越来越高的时候，企业的压力该有多大？

　　这样做，是否会带来其他负面的问题呢？整个深圳大学生的工资抬得特别高，带来了IT界的工资泡沫，我担心这些孩子离开华为后能不能再找到新的工作，能不能适应艰苦的工作和生活？因为他们不知道钱是怎么来的，他们认为无论到哪里拿高薪都是理所当然的。

　　长远来看，高薪垄断不了人才。吸引人才是多方面的。这些人才不能给别人，都得归我用，有点像倪润峰当年垄断显像管，要饿死别的企业一样，不仅是不可能的，弄不好还可能搬起石头砸了自己的脚。

　　而且对于一个企业，不能把高学历当做人才的标志。记得有一次任正非向莫贝克推荐一位博士，我刚说可以来谈一谈，任正非就急了：“谈什么谈？是博士就是人才。”在我管理的莫贝克，1996年时拥有博士、博士后不下二十余人，真正能做项目、开发产品的，不过一半；另外的人或者动手能力差，或者带队伍的水平低，只好安排这些人编说明书、搞培训一类的工作，这无形中对他们也是一种浪费。

　　2001年当通信业的寒冬来临时，华为却在半年前招聘6000人加入，后来只好做一些临时处置，最多只收下3000人左右。

　　实际上，高薪的背后必然带来另外一种意识：我给你这么高的薪水，你就应该无条件地为我工作。无论怎样对待你，你都可能因为舍不得这里的待遇而默默忍受。任正非的经常骂人，尤其对高层干部的不留情面，我是多次耳闻也目睹的，那种侮辱，一般人难以忍受。据说胡红卫就是因为受不了这个离开的。

　　当然任也说过这样的话：我骂都懒得骂的人，没有什么出息。谢天谢地，在华为的四年多里，我一次也没有被骂过。

　　莫贝克在1996年曾经请人讲“沟通的技巧”的讲座，当讨论中提到公司内干部常常挨骂、不受尊重时，有干部竟说：谁说骂人一定不好？我觉得有时骂骂清醒。这样的干部，这样的说法，让人匪夷所思。我不由地骂了一句：有病！

　　四评《华为基本法》

　　讲到华为，就不能不提《华为基本法》，这是任正非最重视也是最得意的一件事。但是，我对它的评价却很一般。人们感兴趣的一个原因恐怕是，一个公司居然也敢搞基本法，学《香港基本法》的体例，其大胆和新鲜令人侧目。

　　我参与过《华为基本法》的讨论，客观地说，作为华为的总结和思考及对未来的规划，写得还是不错的（人民大学多名教授与任正非花了半年多的心血）。但是，其中也有不少似是而非的内容和不顾实际情况仅凭任正非个人意志决定的内容。

　　不知别的干部怎样，我利用春节休假专门通读过《华为基本法》第七稿，并直率地提出自己的看法。

　　我写道：《华为基本法》中“关于接班人”的提法，就不大明智。共产党在这种事情上，已经有过一些教训，建议采用“干部培养和任用”的说法更为合适。20年间，无数个看似有希望的人一个个上台、下台。直到今天，华为是否解决好接班人的问题了？我深为怀疑。

　　第三章76条谈到“公司坚决主张强化管理控制”的同时，有两句画蛇添足的话：“偏离预算（或标准）的行动未必是错误的；单独奖励节约开支的办法不一定是一种好的办法。”我认为这两句不宜提，因为例外的事总会有的，不能作为基本原则规定和提倡。如果这样写，什么是对什么是错就搞不清楚，就会失去正常标准。到底预算有没有用，还要不要做？节约对还是不对，提倡还是不提倡？谁看了都不明白。

　　再比如，基本法中提出“委员会负责制”，我为此提出了反对意见。企业里面永远不能实施集体负责，只能个人负责；大家讨论，一人拍板，拍板的人负责。华为成立过数不清的各类委员会，但真正发挥作用的极少，人们把时间浪费在数不清的会议讨论中，最后还是听孙或任的。这种假民主在企业实践中，或者压根儿无法实行，或者造成无人负责，总之是要不得的。在这一点上我比较同意万润南的观点：听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算。

　　还有，基本法的第一条：永远不进入信息服务业。直到1998年3月26日（定稿的前两天），争论还在继续。任正非的意思大家明白，希望华为人专注做好制造业，避免什么都想做的企图。但是，作为一个企业，如果信息服务业出现很好的赢利空间，是没有道理不进入的。因此大家的意见是，只说现在专注做什么，而不提决不做什么。但是任正非动用了自己的权威，坚决将大门封死。

　　包括前文提到的关于公司二维结构的论述，尽管写在基本法中，也仅仅是写在那里看的，无论是事业部还是地方公司，迄今仍未实行。

　　企业界的人士可从《华为基本法》中看到和学到华为的一些经验、一些做法、一些想法。但从华为内部看，除讨论过程中有人看过或研究过《华为基本法》，出台之后，华为中有几个人真正学习了、掌握了、按照它执行了？我认为微乎其微。包括任让干部们提意见，真正像我一样看过了也写了意见的，恐怕没几人。

　　但基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这是没有想到的。

　　五评华为的浪费

　　刚进华为时，最突出的一个感觉是浪费严重，而且随处可见。在西乡的仓库里，在车间的角落里，大量报废的电路板、机柜堆积如山，让人看了触目惊心。

　　至于开发中的浪费恐怕以百万千万计。

　　有人批评华为存在巨大的浪费，任正非反驳道：“华为就是浪费造就的。”