第30章 千里走单骑——在全国建立合资公司(2)

　　建山东华为的时候，合资方都要求接收一些人员（150人），这些人员除极少数可用于销售和工程外，大多数只能搞后勤和生产。

　　当时华为内部有人说，我们何必接收那么些人？他们可能成为我们的累赘。

　　这些人不明白省电信管理局之所以愿意与我们合作正是基于此点。山东省管局左局长专门把我叫到济南，请我吃饭，说请华为公司无论如何帮助他解决这个困难。

　　权衡利弊之后，我还是接收了他们的条件。我觉得这是我们进入山东市场必须付出的代价。

　　四川华为把当地的702厂整体接收以后，四川省局便把我们当做自己的企业一样看待，局面发生根本改善。其实如果工作做得好，接收的这些人员不但不是累赘，反而可以成为各地市场上有用的人才。由于他们的工资待遇相对较低（比华为低许多，比当地水平高一些），也能相应降低各地办事处的人员成本和大量的市场费用（节省出差费、住宿费、补助费等）。

　　河北华为建立之后，第一年的销售额便达到了意想不到的10个亿。在那样一个不太发达的农业大省，一年10个亿谈何容易？山东市场在山东华为成立当年则由原来的2亿元销售额跃升到惊人的20亿元。合资企业的效果出人意料。

　　华为原来曾经在铁道系统里有过销售，但关系处理得不好，与电务局搞僵了。后来，任正非专门把电务局局长彭鹏请到深圳，提出了合作办企业的想法。

　　彭鹏很痛快，指定下面的二七通信设备厂与我们合作，双方一拍即合，顺利达成协议。协议约定，由华为与二七通信设备厂共同出资成立北方华为，通信设备厂厂长陈勇任董事长，任正非让我出任这个合资公司的总经理。任正非说，这样安排，你还可以照顾一下北京的家庭。

　　任正非对我这样的关照已经是第二次了。第一次是安排我在深意大厦的办公室。一天陪他看装修，他指着一间办公室说，你将来可以在这里办公。我说，为啥？他说，这里有个小套间，放张行军床，你中午累了可以在里面休息一下。

　　任正非表面凶巴巴的，心还是细腻的，很有人情味。尽管后来我没有在这里办公，但任正非的关心让我感到很大的安慰。

　　这样一来，铁道系统的市场也打开了。我们投资仅300万元，结果1998年一年的销售额竟达到了2.9亿元。

　　我认为，2000年底之前，建成12—13个合资企业有可能，新增加的地点应该在河南、云南、黑龙江、江苏等地。与这些地方的电信管理局领导都有过深入的多次的沟通和交流。

　　此时电信分拆已在酝酿中，各省局领导大都在考虑自己的后事，没有多少心思谈合资的事情。而此时，我已经有一个新的认识：即使条件允许，每省办一个也许并不必要，只选重要的通信大省办就可以了。

　　1999年初，任正非调我去主持结构事业部，仍然兼合资合作部的顾问，具体工作交予付恒科。这一富于挑战性工作的高潮阶段，就这样结束了。

　　合资企业的深入合作

　　1998年，除了继续增加合资企业的数量之外，深入合作以及夯实合资企业的管理成为那一年工作的主旋律。生孩子，更要培养孩子，这才能发挥更大的作用。

　　1998年初，四川合资公司分红达到投资额的25%。这一明显有利可图的投资，不禁让其他地市局眼馋起来，纷纷提出加入的要求。付恒科问我怎么办？

　　我认为这是天大的好事，立即请示任正非，他最初在辽宁问题上，本就是这样设想的，当然同意。我安排合资合作部的律师等人立即赴四川，协助付恒科操办此事。

　　第一个难题是，各地市局以什么方式加入，最后律师提出以工会社团法人的方式为宜，这样可以吸收各地市局更多的干部和员工入股。此口一开，非常踊跃，四川省的地市局工会无一遗漏，全部入股。对于通信市场来说，地市一级的电信局有一定的采购权，他们的加盟无疑使关系更加密切、合作更加深入。

　　这一方式在其他合资企业引起连锁反应，记得辽宁最典型。当年坚决不买华为账的大连吕局长，我去拜见他时，坚决要求一定要成为沈阳合资公司的最大股东。最难攻克的辽宁市场因此得以占领。

　　建立合资企业固然很难，但如果管理得不好，效益上不去，目的也达不到。

　　1998年初，合资合作部协助合资公司的总经理，及时安排年终董事会，向股东们汇报上一年的经营业绩，共同制定新的一年的经营计划。董事会之前，安排监事会审查公司的财务与经营情况，合资公司的财务报表必须请会计师事务所进行审计。开会前提前将会议议程及文件发给各位董事，对会议的内容有所了解。每次董事会之后都形成决议文件，请各位董事签字，存档。这一切做法都是为了让合资企业规范，让合作方感觉到华为做事的规矩、透明、认真。1999年初，也是这样做的，只是合资企业多了，七八个合资企业的董事会陆续开完，需要一个来月。

　　合资合作部还安排每半年左右，轮换着到各个合资公司的所在地举行合资企业工作会议，既观摩、督促了当地合资企业的管理工作，又可以在一起交流工作经验和体会。其他专项培训和交流会也陆续开展起来，如人力资源培训交流会、财务工作培训交流会，都搞得热火朝天。合资合作部通过这一类的交流会议，让工作经验得到推广，干部们也在交流中得到培养提高。兴办合资企业不仅仅扩大了市场，还为华为培养了一批懂得办企业的干部。有人说这是华为的小“黄埔军校”，我以为然。

　　记得第一次总经理工作会议是在四川华为的所在地雅安开的，这里是原西康省的省会。大家不仅领略了雅安的“雅鱼、雅雨”，还顺路看了乐山大佛，登了峨眉山，这些会议的效果都非常令人难忘。

　　对于北方华为，有两件事要说到。

　　在合资企业中，北方华为是我唯一兼任总经理的，也是唯一建立开发队伍的。在我看来，如进入铁路市场，没有一批有针对性的有行业特点的产品，难以成事。为了帮助北方华为尽快做成铁路需要的电源，我安排开发人员到莫贝克学习，还跟莫贝克的开发负责人拍过桌子。

　　在北方华为担任总经理仅仅半年我就离开了，原因是同我一起派到那里工作的一位副总经理很快与合资对方的一个女孩搞到一起，事情暴露，这个副总经理怀疑是同一套宿舍的财务经理揭发的，于是陷害此人。春节上班，他对我说，李总，某某不适合做财务经理，春节时我对任总和纪总（主管财务的副总裁纪平）都说了，让他回去。我一听，平白无故怎么就让人回去了？而且我是总经理，让一个派遣干部回去，怎么也不事先跟我商量一下？他说了几件事，我一调查，统统子无虚有。该回去的干部应该是他，而不应是财务经理。为了保证北方华为有一个平顺的发展环境，必须把这个人弄回去，又怕他回去后说我有意整他，请示任总后，我跟他同时离任。

　　四川华为各地市局工会加盟后，是继续留在雅安还是搬回成都就成了一个问题。我将合资合作部全体人员召集起来，请大家一起想办法。最终决定，生产留在雅安，总部搬回成都，以方便与各地市局的工作联络，更为了吸引人才（雅安地处偏僻）。1998年中，在成都重新注册了成都华为。雅安的四川华为逐渐转变为一个只生产电源、配线架的工厂。“四川模式”又向前走了一步。

　　付恒科由于四川合资企业的成功，很快主持四川市场，继而主持西南片区。

　　在我去结构事业部工作（兼合资合作部顾问）的时候，他成为合资合作部总监。

　　有一次在成都我跟他半认真地说：老付呀，在华为有1.7个企业家。你是其中的那0.2个。他问，还有1.5呢？我说，你猜吧。

　　2001年初，他专门飞到北京（此时我已离开华为，主持利德华福工作）向我询问，是否该到莫贝克（当时已改名安圣电气）工作。他说任正非找他谈话，问他是否愿意到莫贝克工作，他说想两天再回答。他想到莫贝克前三任总裁（我，聂国良、李一男）都离开了华为，他去了会不会是第四个？因此跑来听我的意见。我告诉他，只有到莫贝克工作才会得到操作一个企业的机会，这对今后的发展非常重要。他一听立刻站在酒店门口给任正非打电话：任总那件事我想通了，我去。（后来安圣电气以7.5亿美元卖给艾默生，付恒科一直是主持其经营工作的常务副总裁。）不到三年时间共建立了九个合资企业，不仅使华为的市场规模急速扩大，产品全面进入市话市场（之前华为产品的主要市场在农话），更主要的，使华为确立了在中国通信市场的地位。任正非这一巧妙的战略构思改变了中国电信市场的基本格局——华为异军突起，一骑绝尘。

　　来自竞争对手的攻击

　　记得1999年初，任正非在华为的财务系统也设立了一个专管合资企业的部门，领导人是江西生（我主持莫贝克时，他负责莫贝克财务工作）。这个部门管合资企业什么？与合资合作部是什么关系？一概不清楚。在一段时间里竟有两个平行部门主管合资企业的事，让合资企业莫名其妙，不知该听谁的。我曾召集两个部门坐在一起协调工作，但没有结果——那个部门自己都说不清楚自己到底是做什么的。

　　同一时间，竞争对手开始意识到华为的迅速崛起，与在全国各地兴办合资企业有一定的关系。于是他们以此作为攻击华为的口实，什么“非法社会集资”、什么“不正当竞争”等，一时甚嚣尘上。

　　以工会这样的社团法人的名义办合资企业，在当时还是一个盲点。我们的律师研究过这个问题，在各地工商部门注册时，也征询过当地政府部门的意见，他们都认为社团法人投资办企业并不限制。

　　至于这种合作的方式是否属于不正当竞争，是否会对其他同类厂家带来不公平，对于刚刚进入市场经济的中国还是一个需要探讨和认识的问题。

　　正如所有进入中国的国外通信厂家都无一例外地与国内运营商合资一样，这是改革开放初期的一种主要形式。国内一些厂家对华为有效开展这一工作的攻击多少有点“吃不到葡萄便说葡萄酸”的味道。

　　通信市场的竞争一开始就很激烈，先是与国外同类产品的竞争，然后是国内企业之间的竞争，基本市场策略是低价竞争，目标是市场占有率，而非利润率。在这样一种市场态势下，华为抓住机会，独辟蹊径，用合作方式扩大市场不能不说是一种创造。

　　其实国内其他企业本有得天独厚的背景和资源，只是没有想到像任正非这样加以运用。企业除了实力的较量之外，何尝不是一种智慧的较量？后来华为能够远远超越他人，其实也是这个道理。

　　除了和辽宁在谈判中涉及分红比例以外，其他地方基本没有承诺分红比例。

　　由于合资企业的效益比较好，各地分红一般都超过了20%。由于工会集资都是面向下层干部或普通员工的，电信管理局的高层领导没有一个入股的。对他们来说，企业效益和员工安置才是最重要的，只要你帮他们解决了这个难题，他们就很满意，想在这种企业中占点儿便宜的领导几乎没有。

　　2000年之后，我已经离开华为在利德华福工作。听到华为在各地的合资企业开始撤销或撤股，我很心痛（有我三年的心血），急忙发传真询问任正非怎么回事。

　　任正非告诉我，电信分家后，合资企业的作用已经大为降低，他们的使命也已完成。也许在任正非的认识里，当初建立合资企业本就是权宜之计，一旦目的达到了，合资企业存在与否对他已经不重要了。

　　我估计，可能还有一个原因，对于竞争对手的攻击，华为倒不一定在乎，各地电信局可能吃不消。毕竟存在有亲有疏的实际情况。而且电信分家后，合资企业归谁很难处理。结束使命也许是唯一的办法。