第26章 拯救莫贝克(3)

　　至于一次电源显示系统的问题，请假回家探亲的设计人员林霄舸等集中力量突击了几天，也很快解决了。

　　这两个问题一解决，一次电源的质量基本上没问题了。这么简单的问题，之前没解决是没有人认真对待，也没有专人负责。企业中的很多事情，包括产品的问题只要认真对待，几乎没有解决不了的。

　　不久我和张寅到广西柳州和湖南郴州两个买了莫贝克一次电源的电信局考察，听到的都是埋怨之声。人家说：我们相信华为的宣传，买了你们的电源，结果是故障不断，不好用。我们这些负责设备采购的人向局里都不好交代。

　　我知道，这样的问题不解决，就是为自己立了一块反面宣传的广告牌。我当即表示：请放心，不好用的电源一律招回，给你们换新的、好的。这样做损失虽然巨大，但却可以重新赢得用户对莫贝克的信赖。这个大账有人算不大清楚。

　　后来的实践证明，各地的办事处的确很给面子。那一年两个多亿的销售额主要功劳要算在办事处头上。

　　那一年的成功还有一个因素，是发现并打开移动基站的大市场。张寅、夏健等人发现全国刚刚兴建的移动基站需要大量的一次电源，便安排周劲峰、刘志峰、苏瑞等到浙江电信管理局做工作，一直在招待所里蹲守了一两个月，终于打开缺口。接着又打入北京市场。

　　就这样，莫贝克的局面很快就打开了。人们的怀疑心理也在日新月异的成绩面前不攻自破了。

　　1996年年底，莫贝克在华侨城文化中心召开了年终总结大会，我站在500名精神振奋的员工面前，抖着手掏出准备好的讲稿。人们一声“不准念稿”的叫喊，让我放下了稿子。我默默地站了一会儿开始了我的演讲：“各位同仁，经过大家一年同心同德、艰苦卓绝的拼搏、奋斗，我们实现了2.16亿销售合同，创造了整整5000万的利润，一举将莫贝克从靠在华为身上要饭吃，改变成为独立运行、为华为做贡献的企业，这是一个巨大的进步，一个根本性的转变。莫贝克长大了！”话说到此，我的眼泪已悄悄溢满了眼眶，一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁。

　　来自任正非的考验

　　正当我们干得起劲的时候，任正非那里来事了。如果不是我的坚忍和对企业形势的清醒认识、把握，莫贝克的后果会怎样，真的不好说。

　　1996年4月的一天，任正非给我写了一张条子，内容是：你们的二次电源库里还有多少材料？用完之后不要再做了，华为公司决定不再买莫贝克的二次电源了，因为价格太贵了，我们决定买香港的、国外的，他们比你们便宜。

　　看到这张条子，犹如当头一棒。俗话说，兔子不吃窝边草，但连窝边草都吃不到，怎么能吃到远处的草？我刚来莫贝克给大家演讲时曾经讲过“华为就是我们的天然大客户，每年有三四千万销售额”，当时颇让员工们动容，现在这个大客户说飞就飞了，我怎么向大家交代？

　　当然，任正非从成本角度考虑不能说没有道理。只是他在我还亏损480万的情况下这么做，我觉得有点故意难为人的成分。更何况电源价格是华为事业部时定的，我们没动过，现在居然说贵了，这算怎么回事？

　　在这样的情况下，我有过去找任正非的念头，想说服他暂时不要这么做，莫贝克积重难返，我又刚接手，立足未稳，能否扶上马再送一程？但这种话几近哀求，岂是我李玉琢所为？

　　我决定跟大家公开任正非的决定。

　　我跟大家说，华为的市场绝对不能丢失。现在要做的是：第一，我们要尽快研究，二次电源如何降低成本；第二，销售部门必须尽快寻找到华为之外的二次电源市场；第三，主动找华为的采购部，把价格降到他们接受的程度——国外电源什么价，我们就卖什么价。

　　我们参照国外电源的价格，把价格由最高的1000元降到500元，有的从600元降到360元，总体降了几乎一半。

　　当我把降价后的价格表提交给任正非的时候，他问我：“你降了这么多，还能赚钱吗？”

　　我说：“还行，还能赚一点点（我怕说多了他又让降价）。”

　　他很感兴趣地问：“为什么？”

　　我说：“有两点：第一，我从自己的车间推到华为的车间，就完成了销售。

　　不需要额外付出成本，没有市场费用和运输费用；第二，深圳有政策，本地企业之间供货不交增值税，挣得一元钱就是一元钱。”

　　还有一条我当时没说，那就是当时我正在积极研究如何做出更低成本的二次电源，那样将赚得更多。说实话，我自己也觉得我们的产品贵，元器件都是买最好的、最贵的，做出的东西性能指标却一般。人们告诉我，选一般的元器件做出好电源才叫有水平。我心里明白，华为的市场无论如何不能丢掉，这不仅是合同损失问题，更重要的是严重影响莫贝克的声誉，人家会说连华为都不用自己子公司做的电源，可见莫贝克的电源不是什么好东西。因此，如果任正非当时让我再降价，我也可能忍痛接受，因为这是一个必须坚守的战略高地。

　　同时，我已经安排人在华为之外寻找二次电源的用户，因为我知道，即使是母公司，说不定哪一天又翻脸了，莫贝克不能吊死在一棵树上。

　　任正非出尔反尔

　　这是一次不小的危机，没想到一波未平一波又起。时间还没出一个月，任正非又提出了另外一件更加刺激我的事情。

　　1996年4月，任正非找到我说：“李玉琢，你们这些干部员工，除了莫贝克的50人是莫贝克自己开工资，其他90人，包括你在内，都在华为拿工资，这不合适，以后都要由莫贝克自己来开工资。”

　　听完之后，我大吃一惊。想当初，他动员这些人到莫贝克来的时候，当着大家的面信誓旦旦地说：你们去莫贝克是创业，有人担心待遇会降低，我保证，你们的待遇三年不变。

　　现在三年未到，仅仅过了半年多，怎么就要反悔了？

　　我问：“任总，你不是说过调到莫贝克的人待遇三年不变吗？”

　　任说：“我说三年不变是指待遇标准不降低，可不是说由华为开支三年，你们应当有能力自己开支。”

　　一种被欺骗的感觉涌上心头。

　　其实这已经不是第一次。

　　任正非最初给我的目标是用两到三年的时间，把莫贝克办成通信电源行业的“中国第一”，但是在1996年2月的一次干部会上，他在讲话中改变了原来的提法，说要把莫贝克做成“亚洲第一”。我问他，他却不承认自己说过的话：

　　“我说过成为‘中国第一’吗？”

　　任正非的变卦让我很受刺激。在我的价值观中，说话不算话是不能容忍的。

　　但是，我刚到这里，没有纠正老板想法的可能，更不能指责他出尔反尔，说话不算话。当时我真有点后悔：怎么加入这样一个企业，在这样一个领导下面做事，以后的日子还能好过吗？

　　他否认自己说过要做“中国第一”的话，还不影响大家的利益，毕竟还要等三年才有结果；现在不到半年，就否认“三年不变”的承诺，此事与大家利益相关，我刚刚稳定的军心岂不毁于一旦？

　　直到1996年4月，莫贝克账面还亏损480万。任正非这时又把工资压力转嫁给我，无疑是雪上加霜。

　　我明知任正非是在狡辩，但是却无法驳倒他的“歪理”。况且，继续辩下去，无异于向他认输。瞬间我的豪气就上来了，硬邦邦的话脱口而出：“好，从5月份之后我们自己开工资！”

　　谁知任正非还不依不饶：“不是从5月份之后，从今年1月份开始，所有我替你发的工资你都要给我退回来。”

　　我想，既然话说到这个份儿上，决不能软弱下来，必须挺住。于是我也豁出去了：“那好吧！任总，尽管我们现在还亏损，还困难重重，没有好转，但我认了。作为企业就应该承担自己员工的工资，否则就不叫公司了，严格说来，我还占了你好几个月（指1995年第四季度）的便宜了！”

　　说到做到，从1996年5月开始，莫贝克就自己开工资了，之前的工资也全部退还给了华为。

　　莫贝克“开小灶”之后，我决定立即改变原来的沿袭华为的工资体系，为此给任正非正式打了报告。还好，任正非基本接受了我的意见：

　　关于工资改革中工资、奖金及补助的一些考虑

　　一、改革和调整后的新工资体系，取消各类补助（主要指房补、伙补），除医药报销仍按原规定之外，要适当考虑为员工购买养老或意外人身伤害保险问题。如果考虑低薪层的利益，建议3000元以下者，可适当保留伙食补助。

　　[任总批示：按华为的办法办。]

　　二、建议取消年终奖，而代之以其他更为直接的奖励方式。

　　1．对开发人员，每年按开发项目（或课题）成果进行评定和发放奖金；2．销售人员（也可包括售后服务人员），按当年签订合同额以及货款回收额提成奖励；3．生产人员（包括质检人员），每月按标准工资的50%与生产量（含质量）挂钩定额浮动（或计件提成）；4．行政管理人员以标准工资的15%上下浮动（根据出勤、表现、计划完成情况等，由主管领导评定）。

　　如果公司效益更好些，还可考虑年终发一次双薪。

　　[任总批示：这是明年的事，你们可以提出改革意见。]

　　三、工资增长幅度与工资总额要严格遵守“两个低于”原则，不要突破。莫贝克1996年是有财务开支预算的，为了公司长远发展和吸引人才，坚持“两个倾斜”原则：

　　1．向开发、市场销售人员倾斜；

　　2．向管理骨干和其他骨干倾斜；

　　拉开上述两类人员与一般人员之间的工资距离，重点稳定与鼓励，这样就会把有限工资用在刀刃上，避免盲目攀比和普遍提高的倾向，也避免工资总量和奖励失控。对于那些表现不好或需要淘汰人员，也靠工资调整，让其流动到其他更合适岗位，或干脆淘汰。

　　[任总批示：工资收入总额同工同酬，你们如何改动可以自己安排，这次把标准值要定出来。]

　　四、还有人建议，对“倾斜人员”的工资，可否考虑分成两个部分，一部分为基本工资，一部分为岗位责任津贴。基本工资主要指人员的基本素质，可以包括所受教育、工作经验、能力等，这部分工资在任何岗位相对不变；岗位责任津贴，是指只有担负某种责任（职责），或在某种岗位上工作才有的。当工作调动，不担负这种职责，或不在这个岗位上工作时，应去掉这部分津贴，或按新的职责岗位拿新的津贴。

　　[任总批示：可以。]

　　上述建议，供考虑。

　　李玉琢

　　1996年5月30日

　　后来我跟其他干部交谈，他们也都证实说，任总当初动员他们到莫贝克时确实曾经保证过“三年不变”。

　　但从另一个角度看，这些说变就变类似刁难的事情，的确对我、对莫贝克这个刚刚独立行走的企业是莫大的考验。我曾用《狐狸的故事》来解释这一切，说是老狐狸为锻炼小狐狸才有意这样做的，但心灵深处有隐隐的痛。

　　“风起于青萍之末”

　　接手莫贝克这一年，任正非真是一棒子接着一棒子，完全失去了我们第一次见面时的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞，没有片刻安宁。

　　不过，最终我还是认为，任正非的这些别扭做法积极的成分是主要的。任正非对我个人怎么想是一回事，逼企业独立生存的能力是必要的。但是否该逼得这样急，值得商榷。因为能经受得住这样考验的人并不多。如果谁因此而心怀怨艾，或能力不足，就此沉沦下去，并导致企业的失败是完全可能的。但是也许有这样一种考虑也未可知：莫贝克真的失败了，任正非就此把它关门，既卸下一个包袱，也算是对投资者的一个交代。

　　刚进入莫贝克时，很多干部由于不了解，对我并不是很有信心，再加上任正非制造的这些困难，他们更怀疑我还能不能长久地干下去。说实话，我自己心中也没有必胜的把握，但是作为一个企业的主要领导者，无论怎么难，永远要挺直腰杆，像曾国藩说过的那样，“打碎了牙和血肚里吞”。哪怕所有的人都失去信心，剩下你一个人，也要往前冲。如果没有这种气概，当不了企业一把手！

　　记得我到华为上班一周后，爱人不放心到深圳看我，一年后她对我说：“看到你在西乡那样落后的地方，你的办公室黑洞洞的，墙上直淌水，我的心忽悠一下，差点掉下泪来。我们李玉琢怎么沦落到这种地步？但我没敢哭，怕动摇你的决心。”其实工作条件对我这样的人从来不是什么大的问题。

　　应当说，在四通几年的创业经历和危难之际的考验，此时起了作用。我不仅从容推动莫贝克一步步进入轨道，还在任正非有意无意设置的障碍面前顺利跨越。

　　但是一些细节上的区别和冲突，在有意无意之间，一点点在积累着，酝酿着更大的暴风雨。刚刚接手莫贝克后的一次干部会上，正在讲着话的任正非突然回头问我：“李玉琢你说生产型企业的主要工作是什么？”完全没有准备的我顿时张口结舌，他见我一脸的窘态，马上得意地自问自答说：“质量和成本嘛。”

　　他让我在干部们面前小小地失了一次面子。

　　1996年1月，华为总部从发迹之地深意大厦和租用的新能源大厦搬到刚刚盖好的科技园服务大厦，让莫贝克总部进驻深意大厦，进驻之前要按莫贝克的需要装修一下，这是一件极简单的事情。任正非是学建筑出身，也许是出于对这一类工作的特殊爱好，也许真的怕我们搞不好，他几乎每天都会到正在装修的深意大厦转转。

　　问题是，这件事他是交给我负责的，我刚刚安排这样做，他来了又会当场要求那样做，甚至连厕所该放哪里、我的办公室该用哪间，他都一一过问。这样的结果是，我的安排常常被否定，搞得装修人员不知该听谁的。有一次负责装修的干部又来请示，我便生气地说：“别问我了，说了也没用，你们直接请示任总好了。”那干部正是任总的大学同学，此后她再也不问我了，但这件事的确让我很不痛快。

　　在此期间，还有其他几件小事，后来想想都是一种先兆：聂国良曾推荐一个浙大的博士后到莫贝克工作，不久任正非打来电话，认为我给的工资低了，职位低了。我回答说：“他刚刚进入还不到1个月，工资（1.3万元）、职位（总经理助理）已在他人之上，我觉得再提拔他应在他有了成绩之后，不然很难服众。”任对此显然不满意，因为后来他打来的另一次电话竟用了这样的语气：“李玉琢我求求你再给他涨涨工资吧。”后来在一次会议上，任发牢骚说：“在华为我想提拔谁就提拔谁，到了你们莫贝克还要商量来商量去，结果还不同意。”对于任这种说一不二的人，对此当然不快。但是他毕竟没有具体管理莫贝克，干部的情况只有我最了解。一个董事长这样指手画脚，别人怎么工作？更何况对一个人的无功而赏就是对其他人的打击。作为第一线指挥员应当最有发言权，或者至少听听第一线领导人的意见，怎么可以乱插手？

　　任正非要求我常汇报